工程项目施工方案和进度计划不统一，主体工程与专业配套项目工序不衍接。一般项目施工方案和节点计划都是由总承包单位编制，如未及时通知专业施工单位进场施工或专业施工单位不听调度，就容易形成各干各的，工序不衍接主体工程等专业施工的状况。

　　专业施工单位，施工不配合、工作不协调，直接影响到工期和质量。如自来水、电信管线和天燃气配套项目都是垄断行业负责施工，他们认为所占工程量少，随时可以进场施工，很少考虑与主体工程工序衍接，如我们鼓楼北路工程在地下管线开挖时，就通知各专业施工单位进场施工，而燃气和电信两个单位未抓住时机进场施工。总承包单位为了补回二个月雨季延误的工期和停工损失，只能加快施工进度。待主体工程路基结构层完成后专业施工单位才进场，在做好的路基上再开沟铺管，人为地影响了工期，增加成本，也影响路基稳定性。

　　缺乏统一的协调管理机制，工作效率低、扯皮矛盾多。市政公用工程施工战线长，周边环境复杂，涉及的配套工程和管理单位多，而边设计边施工，边拆迁边施工，边施工边变更的现象较为普遍，如现场没有统一的协调管理机制就仓促开工，经常会发生施工受阻、机械停置等各种矛盾纠纷直接影响工程的顺利实施。

　　缺乏全局观念、指挥不动、互不买账。施工各方都从自身利益出发，都想图方便、少花钱、少担责。市政公用工程一般涉及的施工单位、管理单位和周边关系户多，而业主和其它相关单位和部门往往都依赖施工总承包单位去解决矛盾纠纷，而处理矛盾纠纷，又直接关系到各方利益。总承包单位又很难统一各方意见，相互扯皮延误工期的事常有发生。

　　施工总承包单位项目经理缺乏多兵种作战的组织协调能力。各专业施工单位进度计划的实施缺乏统一性，对各专业队伍的指挥缺乏权威性，对工序之间的施工衍接缺乏协调性，直接影响整个工程计划的序时进度。　　总承包与专业施工协调管理的方法

　　建设工程施工的协调管理有多种。根据我们的实践，主要应以现场办公会最为有效，涉及工程建设的各方主体要以确保工程质量、工期和使用工能为总的履约目标。由总承包施工单位牵头，各专业施工方参加建立强有力的项目管理班子和统一的指挥协调机制，统一组建生产指挥组，矛盾协调组、质量检测组、安全管理组、资料汇总组，统一指挥、分工协作。在施工中，做到纵向信息畅通，横向配合默契，各专业配套工程的施工要按照主体工程工序带点计划组织施工，各工种分部工程和作业班组之间要相互配合，才能确保工程的如期履约和总体目标的实现。具体要做到以下“五个统一”。

　　统一编制施工节点计划，保证工期不拖延。总承包方在编制施工实施方案和节点计划时，要综合考虑各专业工程的施工特点，主体工程和专业配套工程之间有序的衍接，开工前要召集参与施工各方对施工方案进行会审，并将全审确定的施工方案和计划，以书面形式通知各施工方按统一的方案和序时进度计划组织施工。根据每个阶段的节点计划实施情况，定期召开现场生产调度会，业主现场代表和工程管理单位要协助总承包方督查各专业配套工程的节点计划实施到位。通过行政推动和经济处罚等手段，确保有序生产和整体施工进度计划不拖延。施工实践中道路和桥梁之间施工计划的安排和相互间的配合是十分重要的，协调不好的会发生路等桥、桥阻路的现象。我们在鼓楼北路工程施工中，项目部考虑到桥梁施工所需场地大、工艺复杂、重型机械多的特点，项目部提前在平面布置场地安排和临时道路方面为桥队进场创造条件，提前通知桥队进场打桩、制梁，要求桥队桩基结束后先完成两头的桥台，为桥头道路施工腾出时间，使道路与桥头接线一气呵成，既保证了工期不误，又避免了桥头接线容易下沉的质量通病。

　　统一制定项目管理目标，确保合同履约和使用功能不缺陷。项目开工前，总承包单位要以与业主签订的工程总承包合同中约定的履约目标，制定工程项目实施的管理目标，以工期、质量、安全、环保，包括工程建成后满足使用功能等主要指标为内容，并将项目管理目标以合同形式与各专业施工单位进行责任分解。各专业施工单位必须按照总承包合同和统一确定的工程管理目标组织项目施工，并通过实行动态管理和考核奖惩等措施有效控

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